Transitie & Verlies
Elke verandering brengt iets nieuws.
En laat ook iets achter.
Wanneer organisaties veranderen, gaat de aandacht vaak vanzelf naar wat voor ons ligt.
Een nieuwe structuur.
Nieuwe rollen.
Een andere manier van werken.
Nieuwe verwachtingen.
Een nieuwe toekomst.
Dat is begrijpelijk.
Verandering vraagt richting.
Maar transitie gaat niet alleen over wat ontstaat.
Ze gaat ook over wat verdwijnt.
Een vertrouwde rol.
Een team.
Een manier van samenwerken.
Invloed of autonomie.
Zekerheid.
Een toekomstbeeld.
Vertrouwen in hoe dingen vroeger waren.
Dat verlies krijgt binnen organisaties niet altijd taal.
En precies daar ontstaat voor mij een belangrijke blinde vlek.
Verandering is niet hetzelfde als transitie
Een verandering kan op papier op één dag plaatsvinden.
Een nieuwe organisatiestructuur wordt ingevoerd.
Een afdeling verhuist.
Een leidinggevende vertrekt.
Teams worden samengevoegd.
Maar mensen bewegen niet op hetzelfde tempo als een organigram.
Transitie is het menselijke proces dat volgt wanneer wat vertrouwd was niet langer vanzelfsprekend is en het nieuwe nog niet helemaal eigen voelt.
Die tussenruimte is vaak ongemakkelijk.
Er is onzekerheid.
Ambivalentie.
Soms weerstand.
Soms verdriet.
Soms opluchting én verlies tegelijk.
We willen die fase graag zo snel mogelijk achter ons laten.
Maar precies daar ontstaat betekenis.
Niet alle weerstand is weerstand tegen verandering
Wanneer mensen niet meteen meegaan in verandering, wordt dat gemakkelijk benoemd als weerstand.
Soms is dat terecht.
Maar niet altijd.
Achter wat we weerstand noemen, kan ook iets anders schuilgaan:
verlies van vertrouwen;
het afscheid van iets waarin iemand jarenlang geïnvesteerd heeft;
loyaliteit aan collega's of een vroegere manier van werken;
onzekerheid over identiteit of positie;
teleurstelling over hoe verandering is verlopen;
of simpelweg tijd nodig hebben om zich tot een nieuwe werkelijkheid te verhouden.
Wie alleen probeert weerstand weg te nemen, kan daardoor missen wat werkelijk aandacht vraagt.
Dat betekent niet dat verandering moet worden tegengehouden.
Wel dat we nauwkeuriger mogen luisteren naar wat zich onder de oppervlakte afspeelt.
Rouw hoort ook thuis in organisaties
Bij rouw denken we meestal aan overlijden.
Maar rouw is breder.
Ze kan ontstaan telkens wanneer iets betekenisvols verloren gaat en de werkelijkheid anders wordt dan daarvoor.
Ook op het werk.
Na een fusie.
Na een reorganisatie.
Wanneer een team uit elkaar valt.
Wanneer iemand een functie verliest.
Wanneer vertrouwde collega's vertrekken.
Wanneer autonomie vermindert.
Wanneer een organisatie verandert waarin iemand jarenlang een deel van zijn identiteit heeft gelegd.
Dat betekent niet dat elke verandering tot rouw leidt.
En ook niet dat elke moeilijke reactie als rouw moet worden benoemd.
Maar wanneer verlies aanwezig is, verdient het wel een plaats in hoe we naar verandering kijken.
Wat geen plaats krijgt, verdwijnt niet noodzakelijk
Organisaties zijn vaak sterk in vooruitkijken.
Er wordt een nieuwe visie geformuleerd.
Een veranderplan gemaakt.
Een implementatie gestart.
Maar wanneer onvoldoende ruimte bestaat voor wat mensen achterlaten, kan dat blijven doorwerken.
In vermoeidheid.
Cynisme.
Terughoudendheid.
Verlies van vertrouwen.
Conflict.
Of een team dat formeel verdergaat maar emotioneel blijft hangen in wat gebeurd is.
Niet omdat mensen niet willen bewegen.
Soms omdat ze nog geen betekenis hebben kunnen geven aan wat veranderde.
Daarom geloof ik dat duurzame transitie niet alleen vraagt:
Waar willen we naartoe?
Maar ook:
Waar komen we vandaan?
Wat verliezen we onderweg?
Wat verdient erkenning voordat we verdergaan?
Rouwsensitief leiderschap
Voor mij betekent rouwsensitief leiderschap niet dat leidinggevenden therapeut moeten worden.
Het betekent ook niet dat verandering zachter, trager of vrijblijvend moet worden.
Het betekent dat leiders erkennen dat verandering iets met mensen doet.
Dat verlies niet onmiddellijk hoeft te worden opgelost.
Dat emoties informatie kunnen bevatten.
Dat tegenstrijdige gevoelens naast elkaar mogen bestaan.
En dat richting geven en ruimte bieden geen tegenpolen zijn.
Een rouwsensitieve leider kan zeggen:
“Dit is de richting waarin we gaan.”
én tegelijkertijd:
“Ik begrijp dat deze verandering ook iets kost.”
Die twee werkelijkheden kunnen naast elkaar bestaan.
Voor mij is dat geen zwakte in leiderschap.
Het is werkelijkheidszin.
Erkennen is niet hetzelfde als vasthouden
Een veelgehoorde bezorgdheid is dat aandacht geven aan verlies mensen juist langer in het verleden houdt.
Ik zie het eerder omgekeerd.
Wat erkend wordt, hoeft minder hard vastgehouden te worden.
Erkennen betekent niet dat we teruggaan.
Het betekent ook niet dat alles hersteld kan worden.
Sommige dingen zijn voorbij.
Sommige beslissingen zijn onomkeerbaar.
Sommige verwachtingen komen niet terug.
Juist daarom is erkenning belangrijk.
Onthechten vraagt eerst dat duidelijk mag worden waarvan we afscheid nemen.
Pas dan ontstaat werkelijk ruimte voor iets nieuws.
Vertragen om opnieuw te kunnen bewegen
Vertragen is voor mij geen alternatief voor vooruitgaan.
Het is een manier om preciezer te kunnen bewegen.
Wanneer we voortdurend versnellen, zien we vooral wat onmiddellijk aandacht vraagt.
Door even te vertragen kunnen andere vragen zichtbaar worden.
Wat gebeurt hier werkelijk?
Wat wordt niet uitgesproken?
Wat proberen we te snel op te lossen?
Wat vraagt erkenning?
Wat moet behouden blijven?
En waarvan moeten we leren afscheid nemen?
Daarom werk ik vanuit vier bewegingen:
Vertragen
Ruimte maken om te zien wat er werkelijk speelt.
Verdiepen
Niet alleen kijken naar gedrag en symptomen, maar onderzoeken wat eronder ligt.
Verbinden
Met jezelf, met elkaar en met de werkelijkheid zoals die geworden is.
Bewegen
Vanuit meer helderheid opnieuw verantwoordelijkheid en richting opnemen.
De liminale ruimte
Tussen het oude dat niet meer bestaat en het nieuwe dat nog niet helemaal vorm heeft, ligt een tussenruimte.
In antropologie wordt die ruimte soms liminaal genoemd.
Het is een fase waarin vertrouwde rollen, zekerheden en betekenissen tijdelijk minder houvast bieden.
Dat kan onrust geven.
Maar het is ook een creatieve ruimte.
Want precies wanneer het oude niet langer vanzelfsprekend is, ontstaat de mogelijkheid om opnieuw te onderzoeken:
Wat willen we meenemen?
Wat laten we achter?
Wie willen we zijn in wat nu ontstaat?
Organisaties proberen deze tussenfase vaak zo kort mogelijk te maken.
Ik geloof dat juist daar iets belangrijks verloren kan gaan.
Niet elke leegte moet onmiddellijk worden ingevuld.
Sommige antwoorden ontstaan pas wanneer we lang genoeg bij de vraag durven blijven.
Van persoonlijke rouw naar organisaties
Mijn kijk op transitie is niet alleen ontstaan vanuit opleidingen of organisatiekunde.
Ze groeide uit twee werelden.
Jarenlang werkte ik als leidinggevende binnen organisaties waar verandering, reorganisatie en verantwoordelijkheid deel uitmaakten van de dagelijkse werkelijkheid.
Later leerde ik verlies op een veel persoonlijkere manier kennen.
Die ervaringen hebben mijn blik veranderd.
Ik begon steeds scherper te zien hoeveel taal organisaties hebben voor verandering —
en hoe weinig taal er soms bestaat voor wat mensen onderweg verliezen.
Vandaag komen die werelden samen in mijn werk.
Niet omdat persoonlijke rouw en organisatieverandering hetzelfde zijn.
Dat zijn ze niet.
Wel omdat beide ons confronteren met eenzelfde fundamentele menselijke opdracht:
ons opnieuw leren verhouden tot een werkelijkheid die niet meer dezelfde is.
Mijn pleidooi
Ik pleit voor organisaties waarin verlies niet wordt gezien als een probleem dat zo snel mogelijk uit de weg moet.
Organisaties waarin leiders niet alle antwoorden hoeven te hebben.
Waar mensen niet gedwongen worden om sneller “mee” te zijn dan ze werkelijk zijn.
Waar aandacht voor verlies niet tegenover resultaat staat.
En waar reflectie niet wordt gezien als stilstand, maar als onderdeel van duurzame beweging.
Ik noem dat rouwsensitieve organisaties.
Niet omdat organisaties plaatsen van rouw moeten worden.
Maar omdat ze plaatsen zijn waar mensen werken.
En mensen nemen hun geschiedenis, verbondenheid, verwachtingen, loyaliteiten en verlieservaringen mee.
Ook wanneer de agenda zegt dat het tijd is voor de volgende stap.
Verandering vraagt richting.
Transitie vraagt ook aandacht.
Voor wat ontstaat.
Voor wat verdwijnt.
Voor wat nog geen taal heeft.
En voor het moment waarop mensen opnieuw kunnen zeggen:
dit is de werkelijkheid nu — en van hieruit kunnen we verder.
Lees mijn pleidooi voor rouwsensitieve organisaties